なぜCEOは戦略づくりが下手なのか - ロジャー・マーティン/HBRブログ
ロジャー・マーティンはビジネススクールの学長、およびグローバル企業の戦略アドバイザーを務める、戦略の第一人者だ。「統合思考」、「デザイン思考」の提唱者であり、Thinkers50による「最も影響力のある経営思想家50人」の第6位にも選ばれている。彼の論考から、戦略とは直線的な分析や安易なロジカル・シンキングを超えた思考プロセスの産物であることが見えてくる。本連載では、戦略の定義、本質、考え方をわかり...
View Article第3の思考法「アブダクション」で経営は変わる - ロジャー・マーティン/HBRブログ
エコノミストと経営陣が予測を誤り続ける原因として、戦略の大家ロジャー・マーティンは「定量分析に終始し、定性面を無視しているため」であるとしている。測定可能なものへの依存を強く戒めているのだ。測定に代わるものとしてマーティンが提案するのは、仮説的推論、つまり「想像」だ。
View Article会議で自説を曲げない人々を変える、魔法の問い - ロジャー・マーティン/HBRブログ
「統合思考」や「デザイン思考」の提唱者マーティンは今回、暗礁に乗り上げた戦略会議を立て直したみずからの体験を語る。たったひとつのシンプルな問いによって、思考のリフレーミングが促されるという例だ。
View Article戦略策定のための5つの問い - ロジャー・マーティン/HBRブログ
マーティンは第1回の記事「なぜCEOは戦略づくりが下手なのか」で、戦略策定では「どこで戦うか」「どのようにして勝つか」の2点が最重要事項であると述べている。今回はこれを補完する5つの問いを提示し、引き続き戦略策定のプロセスを論じる。
View Article顧客を定量的に分析しようとすればするほど、顧客との関係は浅くなる - ロジャー・マーティン/HBRブログ
ビッグデータや各種のマーケティング・ツールによって、膨大な顧客データの収集・分析がますます可能となっている。しかしマーティンは、定量分析にのみ頼ることの落とし穴を指摘する。顧客をより深く理解するために最も大事なことは、何だろうか。
View Article戦略づくりは「幸せな物語」づくりから始める - ロジャー・マーティン/HBRブログ
精緻で隙のない戦略を立てることに、限界を感じていないだろうか。そんな時は視点を変えて、「企業が幸せになる物語」を考えよとマーティンは諭す。ただ夢物語を描くということではなく、目的と手段をシンプルにするということだ。
View Articleマネジメントは専門職と言えるか - ロジャー・マーティン/HBRブログ
マネジャーは「プロフェッショナル」と名乗る資格があるのだろうか。言い換えれば、マネジメントは医師や弁護士と同じような「専門職」で、相応の社会的責任を担っているのだろうか。ロットマン・スクール・オブ・マネジメントの学長であるマーティンはこれを否定しながら、マネジメントのプロフェッショナル化をビジネススクールが果たすべき課題と位置づける。
View ArticleAOLタイムワーナー合併失敗は相反する「論理の混ぜ合わせ」だった - ロジャー・マーティン/HBRブログ
今回は、過去の事例をもとにちょっとした戦略思考トレーニングをしてみよう。AOLとタイムワーナーの合併が失敗に終わった理由は、ITバブルの崩壊や企業文化の不一致など、いくつか挙げられている。しかしマーティンは、「相反する論理の混ぜ合わせ」が失敗の原因であると看破する。
View Article「相反する論理の混ぜ合わせ」が生む誤った戦略 - ロジャー・マーティン/HBRブログ
前回に引き続き、過去の失敗を見ながら「論理の混ぜ合わせ」を考えてみよう。AT&Tがケーブル会社を巨額で買収し、2年後には大幅に下回る価格での売却を余儀なくされた事例にも、この論理的欠陥が見られるという。
View Articleトロント国際映画祭を成功に導いた、戦略的思考(1) - ロジャー・マーティン/HBRブログ
今回は、2つの論理を賢明に組み合わせて成功した事例を紹介する。トロント国際映画祭が世界的な認知を得て成功した裏には、何があったのだろうか。
View Articleトロント国際映画祭を成功に導いた、戦略的思考(2) - ロジャー・マーティン/HBRブログ
トロント映画祭を成功に導いたのは、「ダブルダウン」と呼ばれる統合思考の一形態であるという。これは2つの相反する論理を混同せず、両者のメリットを引き出すものだ。
View Article「分解による統合」という考え方 - ロジャー・マーティン/HBRブログ
前回は一見相反する2つの論理から双方のメリットを引出し、トロント映画祭を成功させた「ダブルダウン」について紹介した。今回は相反する論理を正しく統合する第2の方法――「分解」の例を紹介する。
View Articleビジネスモデルの中に「隠れた宝石」を見つける - ロジャー・マーティン/HBRブログ
相反する論理を統合する第3の方法、「隠れた宝石」を紹介する。最も目立つ収入源や特徴ではない要素でも、やり方次第で新たな強みにできるかもしれない。
View Article自らの行動で示したP&Gの名物経営者、アラン・ラフリー - ロジャー・マーティン/HBRブログ
組織の1人ひとりに長期的価値を意識させ、社会的価値の創造に取り組ませるために、CEO自らが範を示すことができる。P&Gの名物経営者A・G・ラフリーが取った行動を紹介しよう。
View Article企業を長期志向に変える株主との付き合い方 - ロジャー・マーティン/HBRブログ
企業の短期志向を改めると同時に、長期的な株主への価値を最大化する方法はあるか――マーティンは「資本の時間的価値」に着目し、新たな方法を提案する。
View Article「戦略立案」を軽んじるとどうなるか - ロジャー・マーティン/HBRブログ
不確実性が高いため、有効な戦略は立てられない――このような開き直りは、特に変化の激しいハイテク分野に顕著であるという。しかし不確実性は世の常であり、戦略も常に必要であるとマーティンは言う。
View Article戦略とは、賭けを繰り返して修正し続けるものである - ロジャー・マーティン/HBRブログ
戦略の具体的なロジックやフレームワークを考える前に、その根本的な概念を知っておくことは無駄ではないだろう。戦略を立案するという行為には、どんな意義があるのだろうか。
View Article予算計画を「戦略」と称していないか - ロジャー・マーティン/HBRブログ
戦略とは何か。その本質を説き続けるマーティンは今回、戦略を「計画の立案」と考える旧弊について述べる。事業活動の予定を並べ詳細な説明を加えた計画書は、戦略とは程遠いものであるという。
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